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口 述：宋志平 中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長

(相關資料圖)

編 輯：余心豐

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

3月26日，“2023企業家新年大課暨正和島千企助桂發展行”在廣西南寧舉辦。中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平作了主題為“跨越周期，構建新的競爭優勢”的演講。本文為演講精編，希望對讀者有所啟發。

各位老師、各位企業家朋友們，大家好！很高興來參加正和島新年大課，剛才聽了幾位老師熱情的演講，很受鼓舞。

今天我想跟大家講些企業里的具體事情。大家知道，我們現在遇到了不少困難——不光要回答“怎么看”，還要回答“怎么辦”，也就是得講講企業里的方法論，我們到底該怎么去做。

今天我想和大家聊的話題——如何構建新的競爭優勢。過去這些年，中國企業獲得了長足的競爭優勢：低成本、全球化。但現在低成本的優勢已經不存在了，全球化也發生了重大變化。

在這樣的情況下，企業該怎么辦？有沒有別的辦法來構筑新的優勢？留戀過去其實是沒有用的，我們必須放眼未來；而要想放眼未來，我們又必須把眼前的事情做好，要有一個新的開局。

企業的競爭其實歸根結底是優勢的競爭。企業所有的工作都是圍繞如何建立企業的優勢展開的，這是我的一個觀點。在企業做了40多年，我一直在想企業的優勢是什么、如何建立新的優勢。

今天企業的核心問題也是這個問題。我想跟大家講幾點：

用持續創新取得技術優勢

第一點，用持續創新來取得技術優勢。

2009年我到國藥做董事長時，見到了當時的衛生部部長。他告訴我，IT是高科技，摩爾定律表明每18個月產品技術就會更新換代一次；而在醫藥領域，阿司匹林是1897年發明的，但到了現在還在用。他的意思是說醫藥也是高科技，但對應的周期比較長。這個話我一直記著。

今天其實各行各業都進入“摩爾時代”，創新的速度加快了。昨天（3月25日）我在宜賓參觀了一家科技公司。這家公司是做智能投影和激光電視的，10年前，幾個年輕人敲敲打打搞起來的公司，現在做出了琳瑯滿目的新產品。

我看完以后就想，這可能將是對液晶電視的顛覆。大家可以回想一下，液晶顯示電視的誕生似乎就在昨天，液晶把彩色顯像管顛覆了，沒想到今天遇到了新的顛覆者。

今天來看，技術不可能讓企業擁有一勞永逸的優勢，必須持續創新，必須用持續創新來創造動態的技術優勢。

今天當我們談到優勢，已經不敢講持續性優勢，現在講瞬時優勢、動態優勢，用無數個動態優勢才能構成企業的長期優勢。

像剛才講到的液晶顯示玻璃，這些年的變化很快，先是面板玻璃做到0.3毫米厚，現在超薄電子觸控玻璃能做到僅0.12毫米厚，而柔性觸控玻璃能夠卷起來、折疊90萬次不破損。這就是我為什么跟大家講要持續創新。

再舉個例子，像寧德時代去年的效益很好，全球市場占有率很高，但即使是寧德時代這樣的企業，它在創新上也是繃緊了神經，都是新產品、都要加快創新。動力電池、電動車這輪的顛覆并沒有過去多長時間，但大家可以看到過去這段時間的變化有多么大、多么快。

我們今天必須要持續創新，只有不間斷地創新才能創造企業的技術優勢，慢一步、慢半拍都不行。

用綜合戰略取得競爭優勢

第二點，用綜合戰略來創造企業的競爭優勢。

做企業，如何在市場上獲得競爭優勢？過去，競爭戰略大師邁克爾·波特提出三大通用戰略：1. 低成本；2. 差異化；3. 集中化。

我們過去確實是這么做的，中國巨石是做玻璃纖維的，早期就是靠低成本贏得了市場。后來光靠低成本不行了，開始搞差異化、做新的產品，向高端化轉型。

這家公司去年做得不錯，有66億元的凈利潤。我問中國巨石的董事長，現在的競爭怎么看？他說，過去用低成本競爭過，后來用差異化競爭過，現在得綜合起來，成本要低，產品又得差異化，兩者結合起來才有可能獲得競爭優勢。

單純只靠過去那種低成本競爭，或者只靠差異化競爭，都不行了。這也是目前的最新情況，對過去那些傳統的競爭理論的認識要發生改變，我們要實事求是，不能簡單地只走低成本路線，或者只走差異化路線，而是要用綜合戰略來創造企業的競爭優勢。

用行業細分取得產品優勢

第三點，用行業細分取得產品優勢。

前兩天我見到曹德旺先生，福耀是做汽車玻璃的，去年也做得很好，有47億元的利潤，增長51%。在去年這樣的環境下，能做到這個程度，真的不簡單。

玻璃的品種其實挺多，建筑玻璃、汽車玻璃、光伏玻璃，各種各樣的玻璃。但福耀一直做汽車玻璃，做了30多年。做到了多大的規模？做到了在中國市場占有率超過60%、全球市場占有率超過34%，做得很好。

今天處于一個過剩時代，過剩了怎么辦？很多人說，要轉行。但我常跟大家講，轉型不是轉行。只要這個行業的市場容量還是很大，只是困于過剩競爭，那就不能簡單地轉行，因為其他行業也正在激烈競爭。

在這種時刻，企業就是要細分，通過技術創新沿著產業鏈和價值鏈延伸，在細分領域里爭做頭部企業。

像韓偉集團，去年業績增長100%，它做的雞蛋很有特色，在細分領域里再去細分，把產品做到極致。

這也是企業今天創造優勢的一個辦法，一定要細分。如果一個行業的專業度已經很高了，那在專業里還得學會細分。比如，法國人的面包出名，原料中的面粉就有100多種；日本的水泥也很好，有100多種特種水泥。這些也是企業贏得優勢的方法。

用高質量取得價格優勢

第四點，用高質量取得價格優勢。

中國是一個制造大國、產品大國，但我們是怎么走過來的？過去一些企業是靠低質低價，后來我們走中品低價，到現在肯定是要提高質量，要走一條“質量上上、價格中上”的路線，用質量來提升價格，來獲得價格優勢。

我過去做過的企業北新建材，一家做紙面石膏板的企業，沒有太多高科技，但在全國市場的占有率達到了67%。

去年這個行業的市場下降35%，但北新建材做得不錯，收入很穩定，利潤也很穩定，去年做了32億元的凈利潤，也相當不容易，因為它是一個普通的建材產品。

能做到這么好的原因是什么？一直走“質量上上、價格中上”的路線。它的質量做到最好，同時價格也是中上的。

今天，不管是東南亞也好、非洲也好，還是墨西哥、印度也罷，它們有更低的成本。所以我們企業必須提高質量，一定要走“質量上上、價格中上”或者“高質中價”的路線，改變過去走“低質低價”或者“中品低價”的路線，用“高質中價”或者“質量上上、價格中上”這樣的質量價格思想來贏得企業的價格優勢。

用雙循環取得市場優勢

第五點，用“雙循環”取得市場優勢。

“雙循環”指兩個市場，第一是以國內大循環為主體的市場，這個市場規模龐大，還在快速發育，我國有14億人口，其中有4億中產階層，并且中產階層的數量還在不斷增加。這個市場是我們的一個穩定的、長期的市場，必須深耕做好。

我們還有一個國際大市場，開發、耕耘了40多年，我們也不能放棄。坐擁中國14億人的大市場，同時還要做好這么多年辛辛苦苦開發的國際市場。

這些年國際市場發生了一個很大的變化，過去是真正的全球化，現在則是區域性的全球化。比如，歐洲、北美區域，包括美國的回歸實業、歐洲的再工業化，等等，企業需要應對很多貿易壁壘。

貿易摩擦等對于中國企業走出去造成了重大影響。到底要不要走出去？還是說只做國內市場？答案還是要“雙循環”，國內、國際市場相互促進。

我問曹德旺先生，福耀在美國的工廠怎么樣？他說，效益還是挺好的。我接著問，工人和工會的問題解決了嗎？他說，現在解決得不錯，馬上又要在美國再建幾條玻璃生產線。

其實美國這個地方的人工成本很高，但是天然氣和電力的費用很低，福耀的工廠已經全套智能化了，一條玻璃生產線上不需要那么多美國工人。

再舉個例子，中國巨石過去這些年也深受貿易摩擦的影響，那怎么辦？在埃及建了一個玻璃纖維廠，覆蓋整個歐洲，因為埃及到歐洲的關稅是零關稅；在美國建了一個廠，去年做得也不錯。企業要調整市場布局，在當地開工廠，由“產品走出去”到“企業走出去”。這也是一個過程。

這些事情都要做務實的選擇，把國際國內兩個市場結合起來，讓企業利益最大化，從而在新的形勢下、在“雙循環”相互促進的過程中，來打造企業的市場優勢。

用自主品牌取得經營優勢

第六點，用自主品牌取得經營優勢。

改革開放這么多年，我們曾經用“市場換資本”、用“市場換技術”，但“市場”到底是什么呢？我們現在回過頭來發現，市場就是品牌。過去不少的國產好品牌沒有發展起來。

比如我們的汽車工業，過去幾乎每個大的汽車廠都進行了合資。合資也沒關系，但問題是合資以后用了國外的品牌。在這點上，韓國企業和我們的做法就不一樣。韓國汽車的技術也是引進的，但是引進的前提是必須做自己的國產品牌，最終做了下來。

這幾年我們開始“品牌覺醒”，一定要把我們的民族品牌搞上去。去年，中國品牌乘用車市場份額超過了50％。我聽了覺得很高興，這是歷史性的突破，是我們盼望已久的。

過去滿街是萬國汽車品牌，國產汽車品牌卻沒有做出來。施振榮的“微笑曲線”指出，嘴角的兩頭，一頭是研發、一頭是品牌，中間是代工。如果我們只做代工的話，就只能賺其中的一小部分，大部分被技術研發和市場品牌給分走了。

以手機為例，手機的出貨量這么大，但我們代工生產一部手機能賺多少錢？可能只是賺很少的錢，大部分被品牌商賺走了。

所以我們現在必須要加大自主品牌的建設。為了研究品牌，我最近專門去了安踏這家公司，安踏是上世紀80年代晉江當地的丁家父子3個人創業起家的，最初給跨國公司代工做鞋，到了1994年有了幾百萬的收入，確定了“打造自主品牌，開拓國內市場”的發展思路，創造了安踏這個自主品牌。后來越做越大，收購了斐樂等國際品牌。

2019年安踏又做了一件大事，用360億元收購了總部在赫爾辛基的亞瑪芬這家企業，持有企業58%的股權。

通過40年，父子3人從代工做鞋出發轉變成一個自主品牌，現在又從自主品牌成為國際品牌商。這樣的一個跨越，在西方創業者的書里都很難找到相似的案例。

這件事讓我感受到，品牌其實并不神秘，中國企業也能做好。過去關于到底能不能做好品牌，我們心里其實是打過鼓的，認為品牌里可能有什么玄而又玄的東西。

日本有人也研究過，日本《朝日新聞》駐蘇黎士的站長曾寫過一本書，專門講為什么日本的品牌做不過瑞士的品牌。日本的手表做得很好，過去全世界的石英機芯大多是日本生產的，但它在品牌上還是比不上瑞士表。

2019年我在參加達沃斯論壇期間，曾專門抽出兩天時間到瑞士幾家大公司進行調研，它們的品牌到底是怎么做的？為什么一個800萬人口的山地之國，居然出了世界上那么多的大品牌。我們得去研究它們。

到國外去，常能看到外國知名企業的廣告牌，但怎么不常看到中國企業的廣告牌呢？過去中國企業愿意投錢在設備、技術上，但可能在廣告上投入相對較少。

我們堅信東西做好了，自然有人買、自然就能賣出去；其實并不見得，產品要做好，廣告也得做好，牌子也得做亮了才行，只有牌子做亮了，才能有更高的附加值，品牌才會有價值。

我們既要建設制造強國、質量強國，也要建設品牌強國，講好中國品牌的故事，提高全球市場對中國企業和產品品牌的認知度，才符合高質量發展的要求。

排版| 敲敲

審校|— —執行主編|徐悅邦

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